前言
- 聪明的人虽然具备超乎常人的智商、专业知识、技能、经验和天赋，但在某些情形下，他们通常缺乏一种必要的技能，这就是我在本书中所讲的运用“常识”（common sense）的能力。
- 聪明的人看起来都喜欢复杂 —— 复杂的想法、步骤和方法，以及解决问题的复杂办法。这些想法不一定是错误的，但是如果出现以下情况，复杂就变得不合时宜：
- 实施和维持这种复杂的想法的代价太昂贵。
- 没必要涉及那么多的人和事。
- 没必要做到那么好。
- 有时候，某些事情一看就知道是错的。
事情其实很简
- 大多时候，我们都在寻找复杂的解决办法。
- “现实中没有复杂的系统”或者说“真相不可能复杂”。
- 尝试用不超过 25 个字把某件事情描述清楚。
- 尝试在 30 秒内完成信息的准确传递。
- 把这个事件、问题、解决方法或者建议，用简单明了的文字记录下来。
- 要求人们把你当成 6 岁的小孩来讲述某件事情。
- 只问最简单的问题：谁（Who）？什么内容（What）？为什么（Why）？在哪里（Where）？什么时候（When）？怎样发生的（How）？产生了什么样的结果（Which）？
- KISS (Keep It Simple , Stupid .)
- 学会使用水平思维模式。水平思维就是要改变你的固有思维模式。
弄明白自己要做什么
- 如果你不知道自己要驶向哪个港口，那么无论东南风还是西北风，对你来说都是无所谓的。
- 做一点计划永远比盲目尝试要好得多。
- 如果你知道了自己想做什么，那么你就面临两个需要解决的问题：
- 真正理解你努力想做的事情。
- 搞清楚你想做的事情是否也是其他人希望做的。
- 所有利益相关者都有其获利条件，所谓获利条件就是指人们从特定的企业或事业中获得收益的条件。
- 让利益相关者开心是成功的关键。
形象化就是尝试想象出事情的形态。从某种角度讲，白日梦是一个更恰当的词语。形象化是一个很重要的技能，因为它会帮助你从多种角度去关注自己想要做的事情。
- 它会在一开始帮助你明确一个项目或企业的目标。
- 它缩小了目标的范围，能让你弄懂哪些事情是在企业范畴之内的，哪些事情不属于企业范畴。
- 它有助于开启目标流程，完成从我们想做的事情到我们将怎样做的传递。
- 当我们描绘了努力的方向、将会达到的目标以及过程设计蓝图后，所有的参与者和利益相关者都会感受到巨大的鼓舞。
这应该不会耗费你太多时间……
- 某人让你做某件事情并生成这是很小的事情，应该不会耗费你太多时间 —— “小事一桩”。两年后你发现自己还在做这件事情，因为它竟然比阿斯旺水坝工程还要浩大。
- 为了避免这一情况，以后当某人交给你这种他认为理所当然的小事情时，要先将这件事情的利益相关者都列出来。如果你发现有将近 6 个或者更多的利益相关者，很显然，这件所谓的小事根本不是所说的那么简单。
- 确定目标是可以完成的。不要尝试制定一些模糊的目标，而是花一些时间，让所有工作的有效标准都是可以确定的。
- 有时，我们只需付出一点努力就能确立合理的目标。
任何事情都有连续性
- 不注意事件的连续性，你什么事情都做不了。
- 没有结果的会议，形成原因是没有形成会议决议的后续机制，导致事件没有连续性 —— 达成共识就结束了，没有确定以后该怎么办。理想的做法是应该根据会议列出具体的行动计划，记录下来形成会议纪要。
- 如何保持事件的连续性：
- 一开始就做好计划。
- 把计划做的详细周到。
- 清楚地说出自己的意图。
- 善于运用知识和假设。
- 懂得运用因果关系。
- 记录已经发生的事情。
- 恶魔总是藏在细节里。（Devil in the Details）
- 把你的交流对象看作一个 6 岁的孩子。
- 学会如何同时处理一堆事情 —— 优先处理，审视一下让你忙的不可开交的所有事情，问问自己：假如我只做一件事情，应该是哪件呢？
如果不去做，永远都做不完
- 如果不去做，工作就永远不会完成。
- 一般来说，人们不会故意地不去做某事。如果发生了，原因往往是：
- 困惑。他们不知道应该去做哪些事情，或者准确地说，他们不知道自己应该做什么。
- 超出承诺范围。他们知道应该做什么但是却没有时间去做。
- 超出能力范围。他们没有做这项工作的专业知识、经验，也没有受过相关培训。
- 解决方案是：
- 将工作落实到人。
- 舞会卡。
- 使团队的力量最大化。
- 我们生活中的大部分时间都是在解决供给与需求问题。
- 舞会卡是从供需角度研究时间安排的一种方式。
- 我们必须学会不做某些事情。
- 供需不匹配会导致最终结果与预期目标背道而驰。
- 很多发展迅猛的新兴企业以及高科技公司都会存在供需不匹配的问题，要实现他们的奋斗目标往往需要大量的资金支持，但其自身却不具备相应的实力。
- 即使我们已经从痛苦的经验中得知每天都有干扰，我们还是表现得像根本不会发生任何干扰一样。而且，当这些干扰出现时，我们还是会十分惊讶和不安。
事情的结果往往和预期不一样
- 如果你不去主动应对项目中存在的风险，风险就会偷袭你。
- 应急预案的可行办法：
- 将应急预案明确地安排在项目计划中，并禁止任何人将其去掉。
- 将应急预案藏在计划里不让人们发现。
- 将应急预案明确地放到计划中，然后让他们把它去掉。而你需要想尽办法避免他们把应急预案去掉。
- 风险分析最好由项目的执行人员完成。
- 从“必须得做”和“做了更好”两个角度对项目中的事情进行分类。
明确界定事情的结果
- 明确界定事情的结果 —— 事情要么完成了，要么没有完成。
- 将事情分解才能做到更好。
- 既然你已经尽可能细致地建立起了时间连续性，在此前提下监控整个事件的进展就不会有多少困难了。当然，如果你不做这样的细化，就相当于在一个黑盒子中工作，你根本不清楚里面正在发生着什么。缺乏透明就会导致意外产生。在黑盒子中工作，由于缺乏早期预警系统，自然会导致效率下降。
- 每项细化的工作都应该明确工作目标和成果形式，确定一些我们能实实在在看到并能够掌控的东西，通过对成果的检验，我们可以确定工作是否已经完成。因此，检验完成或未完成细分工作就变成了具体形式的成果是否存在这样一件简单的事情。
- 把整体项目分解成细化的小工作，会激发人们的工作热情和动力。
- 转移压力：如果问题是可以解决的，如果你还能够做些事情，那么就没有什么好担心的；如果问题是不能解决的，那么担心也没有用。因此，无论如何，担心都是没有必要的。
学会从他人的角度看问题
- 如果人们足够积极并且受到了极好的鼓励，他们可以移走高山。
- 绝不要假装你什么都懂。
- 要心胸开阔的去学习别人。
- 几乎没有工作报告会以失败做为自己的汇报结论。
- 一般而言，人们会对你正在做的事情的以下几个方面感兴趣：
- 我能不能从中得到我想要的东西，如果不能，我该怎么做？
- 这件事情能否按时完成，如果不能，我应该做什么？
- 我即将获得的东西能满足我的需求吗？
- 一般来说，利益相关者大概有四类：
- 你自己，负责完成事情的人。
- 你的团队，通过具体执行细分任务来完成事情的人。
- 客户。
- 老板。
- 减压技巧
- 保持平和的心态 —— 世界上肯定还有比你更可怜的人。
- 想象自己一年后的样子。
- 像马拉松赛跑者那样思考。
- 与他人一起承担。
- 快速成长公司的共有因素：
- 这些公司总是能履行承诺。
- 他们不会承诺过多。
- 他们总是努力做好细微的事情。
- 他们建立了防护堡垒。（指的是应急预案）
- 他们创建了一种文化。
- 他们都善于从错误中吸取教训。
- 他们建立了情况报告制度。这一因素是确保投资者、财务分析师岁时了解公司现状，对公司建立足够信心的基础。
- 人们的大脑会首先记住以下内容：
- 学习阶段一开始的内容（首因效应）。
- 学习阶段结束时的内容（近因效应）。
- 以显著或独特的方式强调的内容。